Darbas nuotoliu pasiteisina daugeliui organizacijų, kurios išbando tokią darbo formą. Vis dėlto be papildomų pastangų jokios didesnės organizacinės inovacijos neįmanomos – jų pritaikymui reikia pasiruošti.
Praeitose straipsnių ciklo dalyse rašiau apie tai, kodėl apskritai kalbu šia tema, kokias organizacijas tai liečia, ir kokiais šaltiniais remiuosi; kuriose srityse organizacijoms kyla iššūkiai ir į kurias reikia atsižvelgti darant strateginį pokytį ir organizacijai diegiant nutolusias darbo vietas; į ką organizacijoms, pereinančioms į darbo nuotoliu režimą, reikia atkreipti dėmesį darbuotojų mokymosi, karjeros srityse, taip pat kodėl itin reikšmingi tampa organizacinės kultūros aspektai – bendravimas ir dalijimasis žiniomis.
Šioje dalyje toliau kalbėsiu apie vieną reikšmingiausių dedamųjų, lemiančių sklandų organizacijos virtualų darbą. Tai – organizacinė kultūra. Šį kartą aptarsime kitus du jos aspektus: įsitraukimą bei pasitikėjimą.
Kultūra: įsitraukimas dirbant nuotoliu
Nuotolinis darbas vis dar nėra visiškai įprastas Lietuvoje, tačiau geidžiamas darbo rinkoje. Tai neabejotinai galima panaudoti kuriant organizacijos kaip darbdavio įvaizdį ir motyvacinę darbuotojų sistemą.
Organizacijos virtualaus darbo kultūrą galima pateikti kaip išskirtinį bruožą, kuris leidžia organizacijai veikti savitai. Požiūris „mes darome tai savaip“ gali vienyti ir įkvėpti darbuotojus didžiuotis darboviete. Ši nauja vertybė turėtų atsispindėti ir organizacijos tvarkose, dokumentuose. Tokios kultūros kūrimas ypač pasiteisina įmonėse, kurios dirba 100 proc. nuotoliu. Kitu atveju, organizacija galėtų apsispręsti dėl žmogiškųjų išteklių vadybos strategijos, kurioje numatyta, jog žmonės patys sprendžia, kaip jie dirba efektyviausiai – iš namų ar iš biuro, kiek laiko dirbti nuotoliu jiems geriausia, galbūt jie tai darys cikliškai (pavyzdžiui, visą mėnesį dirbs iš namų, o mėnesio gale – iš biuro).
Socialinė ir profesinė izoliacija dirbant nuotoliu
Reikia numatyti, kad, kalbant apie organizacinį įsitraukimą, nemažai darbuotojų dirbdami nuotoliu pradeda jausti vadinamą socialinę izoliaciją ir / arba profesinę izoliaciją.
Socialinę izoliaciją jaučia labiau ekstravertiškos asmenybės. Tyrimų duomenimis, tokiems darbuotojams labai reikia turėti galimybę bent savo pasirinktomis dienomis dirbti iš biuro, kad nenukentėtų jų psichologinė pusiausvyra.
Dar viena sritis, kurioje svarbu iš anksto numatyti atsakomuosius veiksmus, yra profesinė izoliacija. Ją gali lemti dirbant nuotoliu sumažėjusios galimybės parodyti savo kompetencijas, augti profesinėje srityje, kurti savo identitetą organizacijoje. Šią riziką turėtų sumažinti efektyvios žinių valdymo sistemos sukūrimas ir organizacinė mokymų bei karjeros planavimo sistema.
Galiausiai reikėtų numatyti ir tai, kad kai kurie darbuotojai gali pradėti jaustis tiesiog apleisti, nutolę, svetimi, prarasti jausmą, kad yra organizacijos ar jos padalinio dalimi. Taip pat atlikta tyrimų, kurie rodo, kad kai kurie darbuotojai, dirbdami nuotoliu, gali jaustis labiau kaip savarankiški darbuotojai (angl. freelancers), nei kaip samdomi. Jie jaučia mažą įsitraukimą į organizacijos kultūrą. Dėl to dar svarbiau, kad būtų sukurta efektyvi virtualios komandos darbo motyvacijos sistema, darbuotojai būtų įtraukiami į sprendimų priėmimą, supažindinami su pokyčiais organizacijoje, būtų atsižvelgiama į individualius darbuotojų poreikius.
Stengiantis išvengti tokios rizikos, reikėtų numatyti, kad visi darbuotojai periodiškai būtų įtraukiami į bendras veiklas. Galima vykdyti apklausas darbuotojų „temperatūrai“ matuoti ir pastebėjus nusiskundimų priimti atitinkamus sprendimus.
Svarbiausia, kad visiems darbuotojams būtų užtikrinta, kad jie visi bus traktuojami vienodai, kad ir kokias nuotolinio darbo apimtis pasirinktų: nebus nei numylėtinių, nei emociškai baudžiamų.
Kultūra: pasitikėjimas ir socialinių mainų teorija
Efektyviam virtualių komandų darbui itin svarbi pasitikėjimo kultūra. Tyrimų duomenimis, suteikiant darbuotojui, dirbančiam nuotoliu, autonomiją ir pasitikint juo, suveikia vadinamoji socialinių mainų teorija: darbuotojas jaučia motyvaciją ir didesnį įsipareigojimą. Daug žmonių nuotoliu dirba daugiau valandų per dieną, dirba intensyviau, deda daugiau pastangų nei iš jų reikalaujama. Nuotoliu dirbantys žmonės savo darbą laiko malonesniu ir labiau stimuliuojančiu, yra entuziastingesni. Tinkamas neasmeninis nuotolinio darbo reguliavimas vietoje asmeninio daugialypio valdymo (angl. multi management) padeda palaikyti šį įsitraukimą, nesumažindamas jausmo, kad darbuotoju pasitikima, ir tuo pačiu – motyvacijos. Ir atvirkščiai, ši darbuotojų motyvacija lengvai gali būti pažeidžiama netinkamu vadybiniu elgesiu.
Reikėtų numatyti tai, kad kartais per didelis įsitraukimas gali lemti greitesnį darbuotojų pervargimą ir /ar perdegimą. Neretai, bent jau perėjimo į nuotolinio darbo režimą pradžioje, žmonėms būna sunku nubrėžti ribą tarp darbo ir laisvalaikio, jie negali atsiriboti nuo minčių apie darbą. Tyrimų duomenimis, dažnas virtualus darbuotojas ir po darbo laiko jaučia su darbo problemomis susijusį nerimą, sunkiai atitraukia mintis nuo darbo.
Aiškių susitarimų darbe reikšmė
Dėl aukščiau įvardytų priežasčių reikia iš anksto suformuluoti ir labai aiškiai iškomunikuoti darbo laiko susitarimus ar kaip tik numatyti, kad darbo valandos yra lanksčios ir priklausančios nuo darbuotojo. Darbo kodekse numatoma, kad nuotolinio darbo atveju darbuotojo dirbtas laikas apskaičiuojamas darbdavio nustatyta tvarka. Savo darbo laiką darbuotojas skirsto savo nuožiūra, nepažeisdamas maksimaliųjų darbo ir minimaliųjų poilsio laiko reikalavimų.
Kad jaustųsi saugiai, darbuotojai taip pat turi žinoti, kaip bus vertinamas jų darbas, kokios sutartos jų pareigos. Taip pat reikia numatyti ir pripažinti, jog kai kurių darbuotojų darbo dėl paties darbo specifikos rezultatai yra sunkiai įvertinami kiekybiškai.
Kai yra dirbama tose pačiose patalpose, kaip ir ilsimasi, iškyla grėsmė, kad žmonės psichologiškai, emociškai mažiau pailsės namuose. Galima rekomenduoti nuotoliniams darbuotojams tinkamai įsirengti darbo vietas, kad jos panašėtų į darbo vietas. Vėlgi, rekomenduoti reikia nuosaikiu tonu, atsižvelgiant į tai, kad neformali darbo aplinka ir galėjimas jaustis dirbant visiškai laisvai kai kuriems darbuotojams gali būti vienas stipriausių motyvatorių.
Kitose straipsnių ciklo dalyse aptarsiu daugiau organizacinės kultūros aspektų, taip pat darbuotojų asmenines savybes ir gebėjimus, kurie yra reikšmingi darbuotojų produktyvumui ir sklandžiam organizacijos perėjimui į darbą nuotoliu.
Individualiais darnaus darbo nuotoliu patarimais mielai pasidalyčiau privačioje konsultacijoje arba mokymuose.
Rūta Grigolytė-Linkevičienė, komunikacijos konsultantė
