Vadovų nuotoliu komunikacija: problemų sprendimas ir įsitraukimo didinimas

Vadovų nuotoliu komunikacija: problemų sprendimas ir įsitraukimo didinimas
Vadovų nuotoliu komunikacija: problemų sprendimas ir įsitraukimo didinimas

Organizacijoms pereinant į darbo nuotoliu režimą, visada svarbi buvusi efektyvi komunikacija įgyja dar didesnę reikšmę, o vadovams tenka dar didesnė atsakomybė ir prireikia naujų kompetencijų. Vadovavimas nuotoliu labai greitai ir aiškiai išryškina bet kokias lyderystės kompetencijų spragas. Kaip jas atpažinti ir įveikti?

Žinių valdymo veiksniai gali būti skirstomi į tokias grupes (Gonzales, R. V. D., Martins, M. F., 2013):

  • Problemų sprendimas ir įsitraukimo didinimas;
  • Mokymosi kultūra ir komandinis darbas;
  • Proaktyvumas ir paprasta organizacinė struktūra;
  • Organizacijos žinios ir bendra tapatybė;
  • Žinių įsisavinimo galimybės;
  • Kompetencijos ir jų plėtra;
  • Inovatyvi žinių strategija;
  • Informacinė sistema.

Išanalizavusi keliasdešimt mokslinių straipsnių išgryninau, kad dirbant nuotoliu šie veiksniai įgyja tam tikros specifikos. Straipsnių cikle pasidalysiu savo analizės rezultatais. Jais gali pasinaudoti organizacijos, kurioms reikia atkreipti dėmesį į savo tarpinės ir aukščiausios grandies vadovų kompetencijas ir darbo stilių. Pirmajame ciklo straipsnyje aptarsiu, kokių naujų iššūkių komunikacijos dimensijoje dirbant nuotoliu vadovams kyla problemų sprendimo ir įsitraukimo didinimo srityje.

Pasitikėjimo komandoje svarba

Kad komunikacijos procesai organizacijoje vyktų efektyviai, svarbu, kad darbuotojai noriai dalyvautų organizacijos žinių bazės didinime, būtų įsitraukę ir įgalinti spręsti problemas. Tam reikalingos tam tikros organizacinės sąlygos, kurios dirbant nuotoliu įgyja savos specifikos: pasitikėjimo, tikslumo ir saugumo.

Tyrimai rodo, jog pasitikėjimas lemia didesnį darbuotojų pasitenkinimą darbu ir organizacinį įsipareigojimą. Dirbant nuotoliu pasitikėjimas komunikacijoje įgyja ypatingą reikšmę. Kai kurie komandų darbo aspektai dirbant nuotoliu pakinta, pasitikėjimą padarydami labai trapiu, kritiškai svarbiu ir nelengvai sukuriamu.

Nuotoliu dirbančiose komandose ypatingą reikšmę turi laiku suteiktas ir atviras grįžtamasis ryšys, užpildantis organiško, spontaniško bendravimo spragas. Mokslinėje literatūroje pabrėžiama, jog virtualiose komandose vadovai turi siųsti darbuotojams daugiau pozityvių žinučių nei įprastomis sąlygomis. Ką tai reiškia? Tai reiškia, kad vadovai neišvengiamai turi dirbti su asmenybės augimu, emocinio intelekto lavinimu, mokytis pastebėti daugiau pozityvių dalykų ir išsakyti malonius dalykus kitiems.

Pastebima, kad kritika ar nuolatinis negatyvus grįžtamasis ryšys gali sukelti darbuotojo apatiją, o dirbant nuotoliu tai įvyksta itin greitai, nes kritikuojamas žmogus lieka tarsi burbule su savo emocijomis, negali taip paprastai pasidalyti savo abejonėmis su kolegomis, kaip dirbant biure. Dėl to bet kokius negatyvius žodžius ar kritiką prieš ją išsakant reikia gerai pasverti, apgalvoti, kaip ją pateikti.

Taip pat reikia turėti omenyje, kad komandos nariams gali būti sunkiau prieštarauti vadovui bendraujant per vaizdo konferenciją, nei gyvai, o tai gali lemti negatyvių emocijų sankaupas.

Kultūros kūrimas nuotoliu dirbančiose komandose yra vienas didžiausių iššūkių, tad organizacijos vertybių perdavimas darbuotojams taip pat tampa vienu iš svarbių veiksnių.

Pasitikėjimo atmosfera apskritai tampa itin svarbi efektyviam komandos darbui nuotoliu. Dirbami nuotoliu, kai kurie žmonės tampa įtarūs, gali pradėti jausti, jog kiti sulaukia didesnio palankumo, jaučiasi atskirti, izoliuoti. Taigi vadovų uždavinys yra užtikrinti, kad nė vienas darbuotojas netaptų diskriminuojamu dėl to, kad kiti kolegos dirba iš biuro arba dėl kitų darbo sąlygų, visiems būtų užtikrintas vienodas priėjimas prie organizacijos išteklių, galimybės gauti reikiamus atsakymus, spręsti problemas ir pan. Organizacijos turėtų tikslingai kurti virtualaus darbo pasitikėjimo strategijas ir su jomis supažindinti darbuotojus.

Svarbu atsižvelgti ir į tai, kad neturint tiesioginių kontaktų, darbuotojų pasitikėjimas ir ryšiai gali ilgainiui nykti. Tai gali lemti mažesnį dalijimąsi savo jausmais, neformaliomis organizacinėmis žiniomis. Darbuotojų elgesys internetu pasikeičia, tad vadovai turėtų apgalvoti, kaip nuolat atnaujinti darbuotojų ryšius ir tarpusavio pasitikėjimą.

Naujų iššūkių šioje srityje kyla ir naujokų atžvilgiu. Naujo virtualaus kolegos žiniomis kartais gali būti nepasitikima. Kai nepasitikima žmogumi, nenorima ir naudotis jo perduodamomis žiniomis, ir atvirkščiai – iš to, kuriuo pasitikima, perimama daugiau žinių. Taigi vadovai gali suplanuoti ir paskatinti, kad darbuotojai užmegztų gyvą ryšį su naujokais prieš tai, kai pradės dirbti virtualiai. Tai padeda megzti neformalius ryšius, greičiau pasitikėti kitais ir jausti didesnį įsipareigojimą.

Tikslumo reikšmė vadovaujant

Nutolusiose komandose, siekiant, kad darbuotojai būtų įsitraukę ir noriai spręstų problemas, labai svarbus tikslumas – visur, kur tik įmanoma.

Dirbant nuotoliu, vadovai turi tiksliai išreikšti, ko tikisi iš darbuotojų, sudaryti aiškius tvarkaraščius, nustatyti tikslius realius terminus darbams atlikti, paprastai formuluoti užduotis, aiškiai paskirstyti atsakomybes ir pareigas. Rašant ar perduodant užduotis žodžiu, reikia, kad darbuotojai labai gerai suprastų, kas, ką ir iki kada turi padaryti. Dirbant nuotoliu tai svarbiau, nes vėlgi sumažėja spontaniško bendravimo, kai galima greitai pasitikslinti, o pasitikslinimai dirbant nuotoliu trunka ilgiau ir dažnai būna atidėliojami, jų vengiama.

Daug organizacijų rodiklius ir savo darbus fiksuodavo virtualiose platformose ir iki pandemijos, bet dabar jau daugelis įgudo tai daryti joms patogiausiu ir efektyviausiu būdu. Kai virtuali komanda gausiai komunikuoja, kartu su skaitmeninėje erdvėje fiksuojamais duomenimis vadovai turi daugiau galimybių stebėti vykdomus darbus. Žinoma, tai neturi virsti demotyvuojančiu ir laiką tik ryjančiu lažu: reikia jausti komandos požiūrį, pasitarti su ja dėl efektyviausio būdo planuoti darbus ir sekti rezultatus, leisti prisidėti priimant sprendimą.

Virtualių komandų darbo efektyvumą padidina, kai organizacijoje galioja vieningos taisyklės, kokybės matavimo būdai.

Svarbu ir tai, kad informacija, kuria dalijamasi per virtualius susitikimus, turi pasiekti ir negalėjusius dalyvauti darbuotojus, tad formalūs susitikimai turėtų būti dokumentuojami, o vadovai turėtų vienodai informuoti visus darbuotojus. Pavyzdžiui, tai galėtų būti bendri reziumuojantys laiškai darbo dienos arba darbo savaitės pabaigoje apie nuveiktus ir planuojamus darbus, užduotis ir pan.

Saugumo aspektas dirbant nuotoliu

Pasitikėjimas karjeros sistema dirbant nuotoliu taip pat įgyja didesnę reikšmę. Dirbant nuotoliu gali atsirasti tam tikras profesinės izoliacijos sindromas: virtualūs darbuotojai gali jaustis apriboti profesinio augimo, žinių kaupimo ir savo identiteto kūrimo organizacijoje galimybėse. Kai jie jaučiasi nutolę ar užmiršti, tai kelia įtampą ir net gali būti skausminga. Vadovai turi užtikrinti, kad dirbantys nuotoliu turi vienodas karjeros galimybes su dirbančiais biure, kad jie yra supažindinti su organizacijos karjeros sistema, gali pasikonsultuoti dėl jos su personalo darbuotojais. Taip pat vadovai turi prižiūrėti, jog visi darbuotojai turėtų galimybes įsitraukti į mokymų programas, patys būti vidiniais organizacijos lektoriais ar mentoriais ir kitaip suteikti nuotoliu dirbantiems žmonėms galimybes kurti savo identitetą organizacijoje.

Nutolę darbuotojai taip pat jaučiasi saugiau, kai sukuriamos tam tikros nuotolinio darbo rutinos: vyksta reguliarūs susitikimai, jie pradedami laiku ir visų darbuotojų yra išklausoma.

Klausimai savikontrolei

Apibendrinant, dirbant nuotoliu itin reikšminga tampa kaip pasitikėjimo atmosfera, pasitikėjimas tarp darbuotojų ir vadovų, ypač iš vadovų pusės, aiškus užduočių formulavimai ir terminai, aiškus pareigų ir atsakomybių paskirstymas, vieningos taisyklės, reguliarūs ir laiku pradedami susitikimai, jų dokumentavimas nedalyvavusiems darbuotojams, aiškios darbotvarkės, laiku suteiktas atviras grįžtamasis ryšys, nekritikavimas, darbuotojų pasitikėjimas savo įtaka darbovietėje ir savo karjeros galimybėmis, vertybių perdavimas darbuotojams.

Jeigu norite įsivertinti, ar Jums kaip vadovui problemų sprendimo ir įsitraukimo didinimo srityje komunikuojant sekasi neblogai, atsakykite sau į šiuos klausimus:

  • Ar dažnai ir greitai, ar visada suteikiu darbuotojams grįžtamąjį ryšį apie jų atliktas užduotis arba pasiekimus?
  • Kaip dažnai pastebiu ir pasakau darbuotojams kažką pozityvaus, malonaus?
  • Ar per susirinkimus kalbu daugiau apie problemas, ar apie esamus / būsimus pasiekimus?
  • Ar skiriu dėmesio ir laiko emocinio intelekto laivinimui, asmenybės augimo praktikoms?
  • Ar prieš rašydamas arba išsakydamas kritiką, pergalvoju, kaip ją pateikti, kad nesugriaučiau darbuotojo motyvacijos? O gal manau, kad tai nereikalinga?
  • Ar sąmoningai suteikiu galimybes visiems darbuotojams pasisakyti per nuotolinius susirinkimus?
  • Kaip reaguoju, jeigu darbuotojai man išsako kritiką?
  • Ar darbuotojai gali jaustis saugūs man paprieštarauti?
  • Kaip dažnai ir kokiais būdais primenu darbuotojams apie organizacijos vertybes, jų darbų sąryšį su organizacijos misija?
  • Kaip užtikrinu, kad nė vienas darbuotojas nebūtų diskriminuojamas dėl darbo sąlygų, kad visiems būtų užtikrintas vienodas priėjimas prie organizacijos išteklių, galimybės gauti reikiamus atsakymus, spręsti problemas?
  • Ar galime su komanda sukurti savo virtualaus pasitikėjimo strategiją?
  • Kaip užtikrinu, kad darbuotojai nuolat atnaujintų ryšius ir tarpusavio pasitikėjimą?
  • Kaip užtikrinu, kad būtų pasitikima nauju kolega? Ar skatinu organišką bendravimą ir susipažinimą su naujoku prieš kimbant į virtualius darbus?
  • Kiek dėmesio rašydamas arba kalbėdamas, planuodamas skiriu: tiksliai išreikšti, ko tikiuosi iš darbuotojų; sudaryti aiškius tvarkaraščius; nustatyti tikslius realius terminus darbams atlikti; paprastai formuluoti užduotis; aiškiai paskirstyti atsakomybes ir pareigas?
  • Ar aiškiai darbuotojams perteikiu, kaip planuojame darbus ir sekame rodiklius?
  • Ar įtraukiu darbuotojus į sprendimo, kaip bus planuojami darbai ir fiksuojami rodikliai, priėmimą?
  • Kaip siekiu, kad organizacijoje galio tų vieningos taisyklės ir kokybės matavimo būdai?
  • Kaip užtikrinu, kad reikšminga informacija vieningai pasiektų visus darbuotojus?
  • Kaip užtikrinu, kad dirbantys nuotoliu turėtų vienodas karjeros galimybes su dirbančiais biure?
  • Ar supažindinu darbuotojus su organizacijos karjeros sistema?
  • Ar organizacijos / skyriaus susirinkimai yra reguliarūs, ar jie pradedaim laiku?
  • Ar gebu išklausyti visus darbuotojus?

REKOMENDACIJA: šį klausimyną organizacijos gali adaptuoti savo vadovų apklausoms, pritaikydamos skales, atvirų atsakymų formą arba atsakymų variantus. Žinoma, galite palaukti kitų ciklo dalių ir surinkti pilną, išsamų klausimyną. Rezultatai turėtų būti įdomūs ir labai naudingi.

Kituose straipsniuose nagrinėsime nuotoliu dirbančių vadovų kompetencijas ir uždavinius komunikacijos aspektu kitose srityse. Sekite „Darnią komunikaciją“:

Jeigu jūsų organizacijai reikia su darbu nuotoliu susijusių mokymų: https://darnikomunikacija.lt/nuotolinis-darbas/

Rūta Grigolytė, komunikacijos, žinių valdymo ir lyderystės ekspertė

2 comments

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: