Darbo rinkos tyrimai rodo, kad daugelis organizacijų ir po karantino liks dirbti bent iš dalies nuotoliu, mišriai. Nuotolinis darbas dar labiau padidina efektyvios komunikacijos reikšmę ir išryškina vadovų bendravimo ir žinių valdymo spragas, jeigu tokių yra.
Tai antras straipsnis iš ciklo, kuriame glaustai apžvelgiu daugelio mokslinių straipsnių analizės rezultatus. Pirmajame straipsnyje aptariau, kokių naujų iššūkių komunikacijos dimensijoje dirbant nuotoliu vadovams kyla problemų sprendimo ir įsitraukimo didinimo srityje. Šįkart – apie vadovų uždavinius komunikacijoje mokymosi kultūros ir komandinio darbo aspektu.
Bendravimas nutolusioje komandoje
Vienas svarbiausių dalykų pereinant į darbo nuotoliu režimą ir visai komunikacijai persikėlus į technologijas yra nepasiduoti pagundai imti laikyti nuotoliu dirbančius darbuotojus „techniniais“. Nuotoliu dirbančiose komandose technologijos užtikrina žinių prieinamumą, tačiau kyla naujų iššūkių atliekant patį žinių darbą. Vadovai turi apsispręsti, kaip bus valdoma komunikacija atsižvelgiant į naują socio-technologinį komandos pobūdį: griežtai ar labiau natūraliai, intuityviai, ar bus sukurtos specialios tvarkos.
Nuotoliu dirbančiose komandose specialiai nepuoselėjamos santykių formos gali nuskursti, o kai kurie kolegos gali visai nebendrauti, jeigu tai leidžia jų darbo savarankiškumas. Tuomet nuotoliu dirbantys žmonės gali mažiau nei įprastai žinoti apie savo kolegų darbą. Virtualioje komandoje komunikacija tampa itin svarbi sklandžiam žinių perdavimui, ir darbuotojai, kurie turi aukštas bendravimo kompetencijas, yra įsitraukę ir aktyvūs, su komanda paprastai dalijasi daug didesniu kiekiu žinių. Virtualiose komandose tikrai negalioja taisyklė „tylėjimas yra auksas“. Tad vadovų rūpestis turėtų būti stebėti, ar bent jau skyriaus kolegos bendrauja tarpusavyje, ar išlieka tam tikras komandos pulsas, ar skyrių darbuotojai žino vieni apie kitų darbus, geba matyti bendrą organizacijos veiklos paveikslą.
Kadangi, kaip jau minėta pirmajame straipsnyje, nutolusiose komandose sunkiau mezgami ryšiai ir jie ilgainiui nyksta, svarbu numatyti, kaip virtualioje komandoje bus kuriami socialiniai ryšiai. Bendravimą su kolegomis skatina poreikis ieškoti problemų sprendimų arba mokytis. Kartu spręsdami užduotis, būdami vieni kitiems mentoriais darbuotojai užmezga gilius ryšius. Kai kuriose organizacijose bendravimo spragas padeda mažinti reguliarūs gyvi susitikimai. Galima pasinaudoti net ir tuo, kad šiuo metu emocijas galima perteikti ir rašant, tam panaudojant tam tikrus simbolius, pavyzdžiui, šypsenėles.
Kolegų ir vadovų prieinamumas
Kad žinių apykaita išliktų sklandi, dirbant nuotoliu vadovai turi užtikrinti dinamišką, skatinančią ir palaikančią aplinką, palankią dalijimuisi žiniomis. Tokioje organizacijoje vyrauja kolegų prieinamumo atmosfera, kai prireikus galima kreiptis tiek į bendradarbius, tiek į vadovus.
Darbo nuotoliu forma atveria organizacijoms galimybes įdarbinti žmones, kurių kitu atveju nebūtų įmanoma įdarbinti dėl geografinio nuotolio. Šiuolaikinės technologijos tai padarė nesunkiai įgyvendinamu uždaviniu ir yra labai palanku organizacijoms, kurios nori pasitelkti talentingus darbuotojus visame pasaulyje. Vis tik pastebėtina, kad tokiose komandose informacija, siunčiami dokumentai, elektroniniai paštai gali pasiekti nuotoliu dirbančius kolegas vėliau nei tikimasi, kai dirbama skirtingose laiko zonose. Kita vertus, tai gali būti ir privalumas, nes siunčiant informaciją internete nebūtina laukti tam tinkamo laiko. Svarbu, kad vadovai atsižvelgtų į galimus laiko skirtumus ir tinkamai suplanuotų komunikaciją bei procesus.
Be to, tokiose darbovietėse tenka skirti ypatingą dėmesį komunikacijai dėl galimų kultūrinių skirtumų. Skirtingose geografinėse vietose dirbantys žmonės gali vartoti skirtingus terminus, naudoti skirtingą įrangą, laikytis skirtingų normų, nerašytų taisyklių, naudoti skirtingus išteklius. Vadovų užduotis yra užtikrinti, kad kultūriniai skirtumai lemtų kiek įmanoma mažiau nesusipratimų, kai sunku suprasti kitos kultūros atstovo tam tikro elgesio motyvus. Tarpkultūrinis supratimas labai svarbus efektyviam komandos darbui nuotoliu. Globalioms komandoms būtini bendri susitarimai, vieningos darbo tvarkos, virtualaus darbo etikos kodeksai. Darbuotojams turėtų būti skiriami mokymai, kurie padėtų bendradarbiams ne tik išmokti efektyviai komunikuoti, bet ir skirtybes paversti komandos pranašumu.
Dalijimasis žiniomis ir mokymasis
Organizacijos žinių apykaita yra aktyvi, kai žiniomis dalijamasi per patirtį. Tai reiškia, kad darbuotojai gali lengvai perduoti informaciją, reikšti savo nuomonę, siūlyti idėjas. Nutolusiose komandose tai vyksta elektroninėmis komunikacijos priemonėmis, rašytine forma arba susitikus gyvai, diskutuojant, susirašinėjant, sudarant klausimų-atsakymų sąrašus. Internetu organizuojamos diskusijos padeda darbuotojams kartu mokytis, užmegzti ryšius su reikiamą patirtį turinčiais kolegomis, dalytis patirtimi ir žiniomis, kartu kuriant bendrą, vienijantį identitetą. Į šiuos procesus turi būti tinkamai įtraukti ir naujokai. Vadovų pareiga yra užtikrinti, kad organizacijoje yra tikslingai skatinamas virtualių bendradarbių komunikavimas keičiantis žiniomis ir mokantis vieniems iš kitų.
Akcentuojama ir tai, kad nuotoliu dirbantys darbuotojai turėtų būti įtraukiami į problemų sprendimą ir platesnį organizacijos dalijimąsi žiniomis taip pat, kaip ir dirbantys biure. Tai įgyvendinti padeda strateginiai posėdžiai, konkrečių užduočių grupių kūrimas. Prie bendrų užduočių dirbantys virtualūs kolegos gali internetu dalytis darbų rezultatais, aptarti ataskaitas.
Klausimai savikontrolei
Apibendrinant, dirbant nuotoliu labai svarbus tampa kolegų prieinamumas, vieningas veikimas (bendradarbiavimas), žinių perdavimas įvairiais būdais, ryšių tarp darbuotojų mezgimas ir neformalus bendravimas, nuotoliu dirbančių darbuotojų įtraukimas į sprendimų priėmimą.
Jeigu norite įsivertinti, ar Jums kaip vadovui mokymosi kultūros ir komandinio darbo srityje komunikuojant sekasi neblogai, atsakykite sau į šiuos klausimus:
REKOMENDACIJA: šį klausimyną organizacijos gali adaptuoti savo vadovų apklausoms, pritaikydamos skales, atvirų atsakymų formą arba atsakymų variantus. Klausymas buvo ir pirmajame ciklo straipsnyje Galite palaukti kitų ciklo dalių ir surinkti pilną, išsamų klausimyną. Rezultatai turėtų būti įdomūs ir labai naudingi.
- Ar turiu nustatytą komunikacijos valdymo planą, sistemą? Galbūt galiu tokį sukurti savo skyriuje, grupėje, sutarti dėl tam tikrų taisyklių ir tvarkos parengimo kolektyve?
- Kaip užtikrinu, kad visi kolegos bendrautų tarpusavyje ir žinotų vieni apie kitų darbus?
- Kaip užtikrinu, kad darbuotojai gebėtų matyti bendrą organizacijos veiklos paveikslą?
- Kaip galima būtų sustiprinti darbuotojų bendravimo kompetencijas, ar to reikėtų mano organizacijoje / skyriuje?
- Ar skatinu darbuotojus ieškoti sprendimų kartu?
- Ar darbuotojai gali bet kada kreiptis į kolegas ir vadovus, kai jiems prireikia? Kokių susitarimų galime pasiekti šioje srityje, kad prieinamumas būtų didesnis?
- Kaip atsižvelgiu planuodamas komunikaciją ir procesus į laiko ir geografinius skirtumus tarp komandos narių?
- Ar turime virtualus darbo etikos kodeksą? Galbūt reikėtų jį sukurti?
- Koks būtų poreikis organizuoti mokymus dėl geresnio komandos tarpkultūrinio supratimo?
- Kaip darbuotojus skatinu dalytis patirtimi ir žiniomis?
- Kaip darbuotojai motyvuojami būti mentoriais vieni kitiems, mokytis ir mokyti kolegas?
- Ar dirbančius nuotoliu žmones gebu įtraukti į sprendimų priėmimą taip pat, kaip ir dirbančius įprastai? Ką dėl to darau?
Norite daugiau sužinoti apie darnų darbą nuotoliu, vidinės komunikacijos strategijos rengimą? Susisiekime dėl mokymų arba konsultacijos!
Rūta Grigolytė-Linkevičienė, komunikacijos konsultantė
