Organizacijos darbas nuotoliu: ką reikia numatyti (I)

Per karantiną daugeliui organizacijų teko išsibandyti darbą nuotoliu. Jos turėjo progą įsitikinti, kad tai veikia, ir dabar priima sprendimus organizuoti darbus gerokai lanksčiau ir pasibaigus COVID-19 pandemijos lemtiems apribojimams. Tam, kad šis pokytis būtų sklandus, reikia atsižvelgti į tam tikrus aspektus ir įvykdyti reikiamas užduotis.

Straipsnis išėjo tikrai ilgas, tad teko jį skaidyti į dalis. Gal ir gerai – šiek tiek intrigos nepakenks. Realybėje svarbių aspektų, į kuriuos reikia atsižvelgti organizacijoms pereinant į nuotolinio darbo režimą, būna dar daugiau. Tegul tai neišgąsdina – juk imantis bet kokio naujo dalyko tenka mokytis kažko naujo, pertvarkyti procesus. Svarbu, kad šie pokyčiai vestų pirmyn, link tobulėjimo ir abipusės – darbuotojo bei darbovietės – naudos.

Kodėl apie tai kalbu?

Prieš jau beveik dešimtmetį dirbau portalo redakcijoje, kuri net neturėjo fizinių patalpų – visi dirbome 100 proc. nuotoliu. Neskaitant kai kurių asmenybinių nesusipratimų, kurių kyla bet kokioje darbo bendruomenėje, vadybos prasme redakcijos darbe nekilo jokių problemų. Ši patirtis ir tuo metu atrodė visiškai natūrali. Tad be galo keista iki šiol susidurti su skeptišku požiūriu į nuotolinį darbą, kai per pastarąjį dešimtmetį technologijos ir galimybės jį vykdyti efektyviai gerokai išaugo.

Vėliau dirbau redakcijoje sostinėje, kurios pagrindinė būstinė buvo Kaune. Vilniaus padalinyje būdavome dviese ir eidavome į redakciją iš esmės tik dėl to, kad nebūtų nuobodu namie. Vėlgi – darbų organizavimo prasme nesusidurta su jokiais nesklandumais. Vis tik ir toliau aplink stebėjau daug kitų darboviečių atvejų, kai darbuotojai ir nori, ir turi gebėjimus dirbti nuotoliu, bet jiems nesuteikiama tokia galimybė vien dėl nepasitikėjimo tokiu darbo formatu.

Pradėjusi dirbti savarankiškai savaime perėjau į darbo nuotoliu režimą. Studijuodama Vilniaus universiteto Žinių vadybos ir lyderystės magistrantūroje gilinuosi į žinių valdymo ypatumus nutolusiose darbo vietose. Žinau, kad efektyviai dirbti nuotoliu reikia tam tikrų asmeninių savybių ir įgūdžių, taip pat žinau, kad nutolusias darbo vietas steigiančioms organizacijoms, ypač didesnėms, būtina numatyti daugelį dalykų, kad toks darbas nevirstų chaosu. Dėl to dalinuosi savo patirtimi bei daugelio mokslinių straipsnių apibendrintomis įžvalgomis, į kokius aspektus yra svarbu atkreipti dėmesį organizacijai pereinant į darbą nuotoliu.

Nuotolinis darbas šiuolaikinėje rinkoje

Kaip apibrėžia Lietuvos Respublikos darbo kodeksas, nuotolinis darbas – darbo organizavimo forma arba darbo atlikimo būdas, kai darbuotojas jam priskirtas darbo funkcijas ar jų dalį visą arba dalį darbo laiko su darbdaviu suderinta tvarka reguliariai atlieka nuotoliniu būdu, tai yra sulygtoje darbo sutarties šalims priimtinoje kitoje, negu darbovietė yra, vietoje, taip pat ir naudodamas informacines technologijas.

Mokslinėje literatūroje taip pat sutinkami terminai: teledarbas; darbas iš namų; nutolusios darbo vietos; virtualus darbas; virtualios komandos; geografiškai išsklaidytos komandos; judrus darbas; e. darbas. Iš esmės – tai geografiškai išsklaidytų komandų darbas atliekant individualias darbų užduotis ir tam tikrus darbus atliekant komandiškai naudojantis tam tikromis ryšio priemonėmis siekiant bendrų organizacijos tikslų.

Reikia suprasti, kad karantinas nėra normalus darbas nuotoliu. Esame įkalinti pavojaus susirgti gniaužtuose. Normaliomis sąlygomis, po darbo namuose dienos išeitume pasivaikščioti ar pasportuoti lauke, susitiktume su draugais, nueitume į kultūros renginį. Mūsų vaikai būtų mokyklose arba kieme, suaugę namiškiai, veikiausiai, – darbo vietose. Į tai reikėtų atsižvelgti vertinant toliau pateikiamą informaciją.

Kalbant apie normalias sąlygas, pasaulinėmis tendencijomis dirbančiųjų nuotoliu nuolat daugėja. Darbą nuotoliu diegia labai įvairios organizacijos, dažnai – žinių organizacijos, tos, kurių darbuotojų dauguma yra aukšto išsilavinimo, turi aukštas kompetencijas, ir kuriose propaguojama darbo autonomija bei IT infrastruktūros vystymas.

Karantinas daugelį organizacijų tiesiog privertė susipažinti su nuotoliniu darbu. Personalo atrankų ir žmogiškųjų išteklių ekspertai teigia, kad nuotolinio darbo paklausa nuolat augs net nepaisant krizės. Tai leidžia daryti prielaidą, kad augs ji ir Lietuvoje, ypač tarp darbo rinkoje labiausiai vertinamų specialistų. Darbo rinka nuolat kinta, ir konkurencinėje kovoje norinčioms pirmauti organizacijoms svarbu sekti naujausiomis tendencijomis ir laiku diegti naujoves.

Žinoma, ne visi darbai gali būti atliekami nuotoliu, ir straipsnių cikle papildomai negrįšiu prie šios išlygos. Taip pat neaptarinėsiu darbų, kurių esmė yra mobilumas – vairuotojų ir pan. profesijų. Kalbėsiu apie tuos darbus, kurie tradiciškai būdavo dirbami biuruose, bet kuriuos galima dirbti nuotoliu.

Nuotolinis darbas organizacijoje gali būti 100 proc. – tai yra, kai visi arba beveik visi darbuotojai visą laiką dirba nuotoliu, arba kaip dalis organizacijos lankstaus darbo politikos, kai lankstus darbas apima galimybę darbuotojams pasirinkti darbo biure ir nuotoliu apimtis, darbo laiko grafiką. Organizacijai reikia pasirinkti, kokiu keliu eis.

Kai kurios naudos

Straipsnių cikle koncentruojuosi į tai, ką organizacijos turi numatyti pereidamos į darbą nuotoliu. Pasaulinė praktika ir taip įrodė, kad nuotolinis darbas duoda naudos. Čia apžvelgsiu tik kelis to aspektus.

Tinkamai suplanavusioms patį procesą, organizacijoms nutolusių darbo vietų steigimas leidžia konkuruoti dėl talentų darbo rinkoje ir išlaikyti patyrusius darbuotojus, kurie galėtų palikti darbovietę, mažinti kaštus, didinti produktyvumą, gerinti santykį su klientais.

Daugelio tyrimų duomenimis, nuotoliu dirbantys darbuotojai geriau suderina darbą ir asmeninį gyvenimą, dėl ko pagerėja jų fizinė ir psichinė sveikata, motyvacija, pasitenkinimas darbu, ilgalaikis produktyvumas.

Atlikta tyrimų, rodančių, kad 83 proc. nuotolinio darbo sistemą įsidiegusių organizacijų fiksuoja padidėjusį produktyvumą. Sutaupoma daugybė laiko nebūtiniems pokalbiams, kurių biuruose išvengti sunku – jie kyla spontaniškai. Taip sumažėja nuolatinis atsitraukinėjimas nuo darbų, o, anot tyrimų, kokybiškai grįžti prie užduoties vykdymo reikia 23 min. 15 sek. Tad darbo efektyvumas didėja. Be to, dirbant nepertraukinėjamai sudaro geresnes sąlygas naujų idėjų generavimui.

Darbas nuotoliu teigiamai veikia darbuotojų sveikatą. Dirbdami nuotoliu žmonės sportuoja bent 25 minutėmis per savaitę ilgiau. Sėdimas darbas žaloja organizmą, tad galimybė dirbti įvairesnėmis pozicijomis ir daryti mankštų pertraukėles padeda sumažinti šią žalą. Dirbami iš namų, žmonės turi daugiau galimybių maitintis sveikai. Sumažėja ligų plitimas, ypač sezoninių peršalimo ligų, tad darbuotojai būna sveikesni, o organizacija laimi dėl mažesnio nedarbingumo dienų skaičiaus. Sutaupomas laikas kelionėms į darbą ir atitinkamai išvengiama ligos užkratų, jeigu važiuojama viešuoju transportu, bei didesnės oro taršos. Organizacija prisideda prie taršos mažinimo tikslų.

Tiesa ta, kad elektros ir vandens sąnaudos persikelia į namus, bet darbuotojai sutaupo transporto išlaidų. Dirbant biuruose, į darbą dažnai atvykstama jau pavargus nuo kelionės, išsunkta kantrybe. Dirbant nuotoliu, šie laiko ir energijos resursai sutaupomi.

Sklandžiam organizacijos darbui nuotoliu įtaką daro šie aspektai: teisinė bazė, technologijos ir saugumas, bendros nuostatos ir taisyklės, sprendimų priėmimo vadyba, tinkama adaptacija, organizacinė kultūra, asmeninės savybės ir gebėjimai, pasitikėjimas, darbų sauga. Juos ir aptarsiu kituose straipsniuose. Sekite „Darnią komunikaciją“ „Facebook“ ir „LinkedIn“!

Rūta Grigolytė, komunikacijos specialistė

Šaltiniai, kuriais remtasi straipsnių cikle:

MARK, Gloria; GUDITH, Daniela; KLOCKE, Ulrich. The Cost of Interrupted Work: More Speed and Stress. 2008.

MARK, Gloria; GONZALEZ, Victor M.; Harris, Justin. No Task Left Behind? Examining the Nature of Fragmented Work. 2005.

Sammi Caramela. Business News Daily. Working From Home Increases Productivity. 2020.

KRYLOVA, Ksenia O.; VERA, Dusya; Crossan, Mary. Knowledge transfer in knowledge-intensive organizations: the crucial role of improvisation in transferring and protecting knowledge. 2016.

JACOBS, Glenda. Constructing corporate commitment amongst remote employees: A disposition and predisposition approach. 2008.

ASSUDANI, Rashmi H. Dispersed knowledge work – implications for knowledge intensive firms. 2009.

JONES, Rachel. Personal knowledge management through communicating. 2009.

HORWITZ, Frank M.; BRAVINGTON, Desmond; SILVIS, Ulrik. Personal knowledge management through communicating. 2006.

BASKERVILLE, Joe; BASKERVILLE, Richard. Durability of online teamworking: patterns of trust. 2006.

DAVENPORT, Elisabeth. Knowledge management issues for online organisations: ‘communities of practice’ as an exploratory framework. 2001.

BENTLEY, Kaye; YOONG, Pak. Knowledge work and telework: an exploratory study. 2000.

JACKSON, Paul; GHARAVI, Hosein; KLOBAS, Jane. Technologies of the self: virtual work and the inner panopticon. 2006.

BOSCH‐SIJTSEMA, Petra M.; RUOHOMÄKI Virpi; VARTIAINEN, Matti. Knowledge work productivity in distributed teams. 2009.

HUNTER, Philip. Remote working in research. 2018.

FELSTEAD, Alan; HENSEKE, Golo. Assessing the growth of remote working and its consequences for effort, well- being and work-life balance. 2017.

ASATIANI, Aleksandre; PENTTINEN, Esko. Constructing continuities in virtual work environments: A multiple case study of two firms with differing degrees of virtuality. 2018.

SARKER, S; SARKER, S; Nicolson, D.B.; Joshi, K. Knowledge transfer in virtual information systems development teams: an empirical examination of key enablers. 2003.

Human Resource Management International Digest. Finning finds a better way to manage remote teams: Role‐play re‐creates the experience of being „out of the loop“. 2006.

GRANT, Christine Anne; WALLACE, Louise M.; SPURGEON, Peter C.; TRAMONTANO, Carlo; CHARALAMPOUS, Maria. Construction and initial validation of the E-Work Life Scale to measure remote e-working. 2019.

OJALA, Satu; PYO¨RIA¨, Pasi. Mobile knowledge workers and traditional mobile workers: Assessing the prevalence of multi-locational work in Europe. 2017.

JULPISIT, Attipa; ESICHAIKUL, Vatcharaporn. A collaborative system to improve knowledge sharing in scientific research projects. 2018.

4 comments

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: